建筑市场规模不断萎缩，市场之间的竞争越发加剧，建筑设计企业对工程总价的控制也慢慢变得严格，如何更好做好成本管控、增加效益是施工公司面临的一道难题，项目要想创效，两个方面，一种原因是开源，另一方面是节流，本文主要探讨的是如何节流，即项目的成本管控。

　　理念决定思路，思路决定行动，清晰、正确的管理理念能指导项目的成本管理工作做得更实、更细。

　　一切问题都可以从项目自身的管理中找到处理问题的答案。同样的项目，不同的项目经理、项目团队，最终的结果会大相径庭。管理有方，亏损的项目，会扭亏为盈，盈利的项目，利润点更高。管理不善，亏损的项目亏得更多，盈利项目，利润一般，归根结底，都是管理问题。

　　我们在实际在做的工作中，一切工作都要围着效益转。统筹协调好安全、质量、进度、文明施工、资金、成本等多方面的工作，通过项目的有效管理，严格按照“三项策划”，严格执行分公司的各项规章制度（这中间还包括工程进度管理、安全，质量分析会，成本分析会，材料进场验收、限额发料等），确保成本管控目标的实现。

　　在实际工作中，不能一味地强调中标价太低，甲方条件苛刻，劳务队难管理等客观理由，给自己找借口、留后路，不充分发挥项目团队的主观能动性，我们肯定要有勇于担当的责任心，不破楼兰终不回的韧劲，初生牛犊不怕虎的勇气，通过项目的精细化管理，亲力亲为，开展各项工作的PDCA循环，一定会实现成本管控目标。

　　项目部在与公司签订目标任务书后，要及时制定项目的责任目标成本，要把目标成本层层分解到部门和个人，与员工签订书面责任书。让每位员工在各自的岗位上当家理财，人人肩上都有指标的压力，让大家每天毫不懈怠地打起成本算盘。

　　要培养项目人员的主人翁意识，主动亮明项目的的家底，充分尊重员工的知晓权、参与权，一切涉及经济类工作都要公开、透明，在全员的监督下运行。项目责任成本目标的制定，分包商的选择评价、成本分析会、验工计价均在公司制度基础上，增加项目书记、土建工程师的参与，责、权、利结合，充分调动全员参与成本管控的积极性，坚定全员管成本的信心。

　　项目成本管控，是一项复杂系统工程，涉及到工程进度、施工安全、工程质量、工程资金等众多方面，贯穿于工程项目施工的全过程，凡是成本管控好的项目，都具有进度快、质量好、安全受控、工程款回收及时的特点。这就要求我们项目经理统筹协调好这几个方面，认真开好每月成本分析会，狠抓成本“一张表’管理，采取动态纠偏，落实到位，把“认真、较真、追责、落实”贯穿于成本管控的全过程。

　　当项目经理始终有个感受，把进度、安全、质量、资金、成本这几方面协调好了，一顺百顺，什么事都顺了，工作也就变得轻松一些，当然，协调好几者之间的关系，要求我们善于思考、学习，精于谋划。

　　项目经理是项目成本管控工作的核心，要以身作则，善于学习，勤于思考，把项目成本管控的重点、难点、关键点、薄弱点铭记于心。对项目成本管控目标清晰、管控措施切实可行，落实到位。杜绝等靠思想，“靠山山会倒，靠人人会跑”， 为自己的职业生涯考虑，主动作为。

　　项目经理要亲自把关审批周转材料进场计划，抽查进场材料的点验，夜间进场材料的验收情况，验工计价单要在项目所有人签字完成后再签字，亲自参与项目所有招标、清标价的确定。项目罚款单要在本月计价中足额扣除。

　　大力推行“先服务、后管理”理念，按照合同约定，给分包单位提供应有的服务（包括实施工程的方案、技术指导、物资设备、资金、合同等）。克服“以包代管”思想，同时把甲分包单位也纳入项目管理范畴，在做好项目服务的基础上，加强统一协调，统一管理，帮别人也是在帮自己，最好能够降低以罚代管。

　　说真的，分包单位所花的每一分钱，都要从项目要回来，都不会做赔本的买卖，我们要通过严格的过程管理，减少或避免管理不善造成合作单位成本增加，使项目成本受控。要充分的利用验工计价、分包商考核评价、约谈机制等有效手段，加强对分包单位的有效管控。

　　精细化管理是一种意识，一种观念，是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化，对工作过程的每一个细节都要精益求精，都要保持高度负责的态度，做到事事有人管，事事有人查，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，将管理责任具体化，明确化。例如：

　　成本管控的精细化管理，就是要精打细算，牢固树立“省下的就是利润”理念，要有铁的手腕控制，要有铁面无私的管理，定期做好成本分析，及时采取纠正和预防的方法，确保成本目标的实现。例如：

　　（4）成本管理人员带队检查钢筋的实际下料尺寸及绑扎数量，制定标准层钢筋数量排查表。

　　项目经理对项目有组织、协调沟通、监管、服务等职能，最终要达到创誉、创效和育人三个目标，创效是其中的核心目标，要达到创效目标，从成本管控方面考虑，主要做好以下几个方面：

　　（1）选好分包队伍，是项目的重头戏，我们一定要认认真真地对待，分包队伍选好了，项目至少成功了60%-70%，项目经理要摒弃杂念，亲自组织有关人员对中标范围内的分包单位做考察，选择比较适合本项目的分包单位。重点考察分包单位同类型工程的施工经验；分包单位负责人的人品；工程所在地的资源组织能力；与分公司或其他单位项目之前的合作情况；与本项目合作的期望程度等。

　　在与分包单位合作过程中，特别是进场之初，要全力以赴做好各项配合服务，（包括技术、资源配置、合同签订、资金支付、工序穿插衔接等）给分包单位正常施工创造条件，防止窝工、误工、返工、抢工等情况导致的分包单位成本增加，通过项目的管理、帮扶、指导让分包单位有利润，有钱赚，提高分包队伍的积极性，实现合作共赢。

　　对一些跑步进场的项目，一定要本着“亲兄弟、明算账”、“先小人后君子”的原则。在进场之前，一定要签订合同，至少要签订进场协议，明确相关的单价，责任和义务，避免先斩后奏，造成项目成本失控。

　　“工期是最大的成本”，项目经理必须对影响工程建设项目工期的重点、难点、关键点，做到心中有数，要善于抓住主要矛盾，突破重难点，确保项目的均衡生产、平稳推进。均衡生产是项目组织施工的最高境界，避免抢工、拖延工期。进场之初，是项目组织生产的第一步，关系到业主对项目评价的第一印象，项目必须格外的重视，要做到“早出形象、出好形象”，“有条件上，没条件创造条件都要上”。先声夺人 ，奠定取胜基础。开头好，项目就成功了一半。要在最短的时间内尽快形成生产力、战斗力，让业主刮目相看，为项目的良性发展奠定扎实的基础。

　　施工过程中，要最大限度地考虑业主单位的预售等节点工期要求，思想重视，配足资源，确保节点目标实现。要做好基础与正负零以上结构，主楼与车库，结构与装修，土建与安装的施工工序及时穿插，有效衔接。坚持先难后易、提前策划、均衡生产。必要时，开展劳动竞赛，适时掀起大干高潮。

　　在质量方面，我们都很看重。但要始终清醒的认识到，安全质量的责任是我们自己的责任，在安全上假如慢慢的出现问题，项目要承担处理费用，分包队伍是不会负责的，在质量上假如慢慢的出现返工，费用同样由我们承担，目前项目上有一些错误的认识，认为质量验收只要监理通过验收了就行了，致使项目部验收流于形式。质量在抓好外观品质的同时，要注重内在的质量控制，要实际做到质量无后患，个人无负担，能经得起各种检验测试手段的检验和时间的检验。

　　可投入可不投入的一定要投入，要有全员管安全的意识，安全工作要天天讲、处处讲、时时讲，真正落实“安全一票否决制”，其中项目经理的重视最关键，不能有任何的侥幸心理，项目经理要全力支持安全管理人员的工作，坚持经常上楼检查。如果出现安全事故，不但成本受损，更重要的是会严重挫伤项目管理人员的生产积极性。

　　“三项策划” 是项目成本管控全过程的模拟，成本分析会是落实“三项策划”执行情况的有效形式，项目经理必须亲自主持每月按时召开，开会时由责任人汇报相关情况，分析偏差原因，拟采取的纠偏措施，项目经理要对纠偏措施督促落实到位，要把“认真，较真，纠偏、落实、追责”贯穿于成本分析会的全过程，充分运用成本管控“一张表”，动态管控，确保会议实效。

　　目前公司的合同范本内容范围较广，内容较多，要组织项目人员认真学习，熟悉合同条款、合同范围等，分清双方的责任与权力，并在施工全套工艺流程中严格执行。在实际施工中，容易忽视几个方面：

　　（7）临电、临水材料的竣工回收，特别是临水、临电队伍和主楼安装队伍是一家队伍；

　　物资成本约占工程总成本的60%以上，必须重点管理。项目物资现场管理的重点，就是物资的数量、质量和使用的管控。项目经理要组织项目物资及技术人员学习物资采购合同，严格按照合同条件进行现场验收，钢筋、商混、预拌砂浆等一定要通过物资称重系统，其他材料需要点数计量的需经分包队伍与项目人员共同点验。

　　（1）项目要严格使用物资称重系统，进出场需要称重的钢筋、商混、预拌砂浆等物资，必须做到进场有称重，出场有称重签字确认，进出手续齐全方可开具材料收料单。

　　（2）所有进场物资一定要经过土建工程师、安装工程师、安全工程师与项目材料管理人员的共同验收确认后，方可开具进门证（主要控制材料的品质，避免以次充好），特别是安装主材和周转材料（如钢管、扣件）。

　　（3）严格进出门证管理，材料进场必须有进门证，进门证由项目副经理签字，出门证必须由项目经理本人签字确认。门卫做好出入台账登记，以备查验。

　　（4）分包购买的辅材和甲供材管理，重点是材料的品质管理和现场入库、使用管理。

　　（5）入场物资必须现场完善现场发料制度，严禁仅由劳务队点验，项目管理人员不参与，造成“以包代管”现象。高度关注甲供材的计划、保管、使用，避免甲供材料使用超预算量，造成材料超量扣款。

　　（6）所有周转料（配送中心除外）归还，一律由租赁公司在现场完成点验后，再由劳务公司做装车运输。一定要与分包单位签订周转材料使用协议，并做好各分包单位周转材料的移交工作。

　　（7）夜间进场材料必须经材料人员、项目值班人员、现场保安三方签字确认，并留存相关影像资料。夜间严禁物资材料退场。

　　（8）现场材料的卸货，必须由项目人员旁站监控，按要求卸放到指定位置，码放整齐，减少材料的二次倒运。对于水泥、砌块、袋装等其他材料，防止随车卸货人员中空码放，谎报数量。

　　（9）材料管理还需抓好现场使用管理，材料是不是浪费、是否超期闲置，要督促材料人员每天巡视现场，重点检查钢筋废料池，周转料存放处，楼内材料使用情况。

　　（10）项目经理要带头抽查材料入场、使用、退场情况，特别是要夜间检查材料收发情况。

　　（11）项目经理要定期调研市场，掌握材料价格动态，把握好材料认价的技巧。

　　（12）定期约谈租赁单位负责人，进行廉洁谈线）材料的购买，应依据现场的真实的情况，提前做好材料规格策划，减少材料损耗，如筏板钢筋是不是能够采用12米规格，PVC排水管的定尺配送等。

　　（1）严格大型设备起租、结束时间管理，设备启、停用单应由土建工程师、安全工程师、项目副经理三方签字认可。

　　（3）小型机械的台班使用，尽可能采取工程量包干，确需使用台班的，务必做到当天使用，当天签认台班。

　　要求成本管理人员每周至少两次的现场巡查，检查策划措施落实情况，检查是不是按图施工，检查工程计算是否有漏算、少算情况，监督验工计价的线

　　“公生明、廉生威”，与企业同呼吸共命运，管好自己，用好权，做好自身廉洁自律，率先垂范。以身作则，不断学习，掌握新的管理方法和工作思路，掌握现场管理和成本管控的各项新知识新技能，逐步的提升自己在项目团队中的领导力和公信力，做好工程建设项目的当家人。

　　（1）兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个团队能否发挥出最大潜能，重点是这个团队的领导。同样的一个人，在不同的项目，反映出来的工作状态会完全不同，这就在于项目经理是否营造好了一个能充分调动大家积极性的氛围。如何充分的发挥每个员工的特长和优势，怎么来实现小组成员之间的优势互补及团结协作，项目经理起着最重要的作用。我们肯定要在如何用人以及如何调度员工的主观能动性上下功夫。

　　（2）本着公平公正原则，真正为员工合理职业规划及未来前途着想，适度的实行激励政策，真正站在员工的角度，设身处地的解决员工面临的难题，适时为他们扫清障碍，让员工觉得跟你干很有劲头，这是一个项目经理应该尽力去做的事情。项目经理仅靠一个人的力量去管理是很难实现既定的成本管控目标，必须让大家认为这是每一个人的事情，成本管控与自身是息息相关的事情，这是项目经理应该认线、善于沟通

　　。良好的沟通能及时有效地发现问题，解决问题，避免小问题积攒成大问题，避免成本上的重大损失。沟通包括对建设单位、对分包单位、对项目自己的员工等方方面面的沟通。

　　过程管理中由于沟通不畅或者沟通不及时，造成有问题无人解决，进而造成成本增加的事例很多。沟通的内容包含了思想动态，人员动态，物流动态，项目运行动态等等。沟通提供了线索，提供了思路，进而做到及时减损。沟通的过程体现了调查研究，体现了预先策划，体现了及时纠偏，体现了方方面面处于受控管理状态。

　　察觉缺陷处理问题，是我们项目经理每天面对的工作。发现了成本管理过程中的问题，我们怎么做呢？我们肯定要进行深入的思考和谋划，跟项目领导班子团队确定几套措施方案，并进行论证和优选，最终确定出切实可行的最佳方案，并进一步狠抓落实。

　　有良好的领导力及沟通能力，有能打硬仗的项目团队，经过认真的策略措施谋划，接下来就是要落实到行动上。“空谈误国、实干兴邦” ，成本管控工作是实打实的工作，来不得半点虚假和虚晃一枪，项目经理必须真抓实干，坚决带领大家进行落实。不落实，不跟踪，只是纸上谈兵，成本管控还是一句空话。

　　成本管控工作需要全员参与，精细管理，“一张表” 管到底，真抓实干，落实到位，把成本管控工作抓实抓细，逐步的提升项目成本管控能力。

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